近日，蜜芽官網(wǎng)發(fā)布消息稱，公司將于2022年9月10日停止蜜芽App服務。母嬰垂直電商再失一城。據(jù)報道，不止蜜芽，曾經(jīng)盛極一時的聚美優(yōu)品、美麗說、樂蜂網(wǎng)、蘑菇街亦面臨關停、轉型或退市。眼下，用戶增長曾觸及天花板的垂直電商正在逐步失守陣地。
百億獨角獸欲轉型
公開報告顯示，2021年母嬰電商市場規(guī)模為11000億元、同比增長9.99%，2014年同比增長高達111.39%，2015—2020年增速分別為98.34%、38.9%、27.29%、20.37%、18.67%、9.79%，增速放緩?？梢?，母嬰電商市場仍在增長，但蜜芽等平臺卻并未收獲利好。
據(jù)相關報道，決定關掉蜜芽App時，蜜芽創(chuàng)始人兼CEO劉楠沒想到會引發(fā)如此多的關注。8月2日，在蜜芽App發(fā)布停服公告的一個月后，劉楠召開了一場名為“蜜芽再出發(fā)”的媒體溝通會，正面回應外界質疑。談及為何關閉蜜芽App，劉楠解釋道，最根本的原因是垂直電商黃金時代已過，蜜芽App已經(jīng)完成了歷史使命，作為創(chuàng)始人，她需要帶領公司轉型。
作為垂直電商創(chuàng)始人，劉楠選擇在現(xiàn)金充裕時主動關停蜜芽App，并強調蜜芽從來沒有盲目燒錢，雖然此前融了不少錢，但一直精打細算，這也是蜜芽能夠轉型的基礎。劉楠表示，按照合規(guī)要求，蜜芽提前2個月發(fā)布公告，對商家主動做對賬和結算工作;用戶的積分、權益與購買需求則轉移至微信小程序;部分員工轉去做新業(yè)務，裁撤的部分員工也已做妥善處理。
據(jù)了解，從黃金時代中蘇醒的蜜芽，曾采取過一系列自救行動，開拓自有品牌和嬰童產業(yè)投資、涉足社交電商等。2018—2020年間，在經(jīng)歷了種種嘗試后，最終劉楠決定繼續(xù)深耕母嬰市場，從一家平臺型公司轉向品牌型公司。
基于蜜芽曾開展過的多品牌自有業(yè)務，以及在垂直電商里積累的自有供應鏈經(jīng)驗，劉楠與股東討論后決定做“兔頭媽媽”品牌，并對蜜芽進行了分拆重組，完成了從電商平臺到品牌公司的轉變。據(jù)悉，該品牌聚焦0—12歲兒童分齡洗護市場，2022年上半年銷售收入突破2億元，已經(jīng)超過2021年全年數(shù)據(jù)。
在提到做電商與做品牌的差別時，劉楠表示，感受完全不同，電商公司更看重占比大的類目，但品牌公司更強調差異性，要求洞悉用戶需求，以及對內容和渠道的更深理解。目前“兔頭媽媽”一個新品誕生的標準流程要經(jīng)歷6-8個月，包括市場研究、產品研發(fā)、產品企劃等等流程。
在渠道方面，“兔頭媽媽”提供的數(shù)據(jù)顯示，其兒童潔面創(chuàng)新類目已經(jīng)實現(xiàn)全網(wǎng)市場占有率第一。各平臺的綜合數(shù)據(jù)也顯示，該類目比去年實現(xiàn)了超過10倍的增長。而在線下，其已入駐包括商超連鎖、母嬰連鎖在內的4000家實體門店。
在團隊方面，新品牌總部也從北京遷到了電商環(huán)境更成熟的杭州，目前團隊共有200人。“早期蜜芽做跨境電商時，沒有行業(yè)基礎設施的支持，必須自己做倉，我們當時光倉庫人員就有四五百人，高峰期曾達到800人規(guī)模。”劉楠表示。
對于目前的情況，劉楠稱蜜芽資金充足，并在今年5月基本實現(xiàn)了盈虧平衡，暫時沒有考慮新的融資計劃，但未來可能會在產業(yè)上協(xié)同上下游進行新的融資。
從資本寵兒到棄子
公開資料顯示，2014年到2016年的三年間，蜜芽共獲得五輪融資，投資方包括真格基金、紅杉中國、H Capital、百度等，總融資金額近20億元。但是，蜜芽最后一輪融資發(fā)生在2016年，六年來再無融資。
有業(yè)內人士稱，事實上，在蜜芽最風光的那幾年，母嬰類垂直電商的賽道上已經(jīng)擠滿了玩家，它們各有各的高光時刻，但都無可避免地落入塵埃：2012年，老牌母嬰電商紅孩子以6600萬美元賣身蘇寧;2016年，以社交、團購起家的荷花親子因經(jīng)營不善宣布關閉;曾與蜜芽并列百億估值的母嬰電商貝貝網(wǎng)，在2021年出現(xiàn)資金問題，同年在各大應用市場下架。
在二胎、三胎政策相繼落地，2021年母嬰消費規(guī)模超過3萬億元的洪潮下，燒掉逾百億資本的母嬰垂直電商賽道，竟沒有一家能穩(wěn)穩(wěn)地站在風口之上。
貝貝網(wǎng)投資人、今日資本徐新曾坦然，如果要在行業(yè)里混得好，必須同時滿足兩個標準，其一，市場份額要達到兩三成;其二，要領先同行兩倍。這在綜合電商巨頭林立的母嬰行業(yè)，顯然不成立。有數(shù)據(jù)顯示，在母嬰電商市場，阿里、京東的份額加起來常年保持在70%左右。
從資本的聚光燈下，到暗淡的舞臺一角，蜜芽寶貝走了8年，也見證了垂直電商的由盛轉衰。以蜜芽為代表的母嬰電商走向沒落的宿命，只是整個垂直電商由盛轉衰的一個縮影。據(jù)報道，過去12年間，15家知名垂直電商的總融資額至少達到35億美元，約合人民幣230億元。
千軍萬馬過獨木橋
以垂直電商切入再向綜合發(fā)展才是一條完整的電商企業(yè)生命線。但決定轉型成敗與否的關鍵，在于能否找到一個強有力的支點。
據(jù)報道，2004年，京東以電腦類商品起家，隨后拓展了手機、家電等產品品類，形成了早期3C垂直電商的雛形。2007—2008年是京東發(fā)展史的一個重要節(jié)點：2007年京東開始自建自營物流，2008年開始售賣日用百貨，從垂直電商向綜合電商平臺轉型。2008年，京東商城的銷售額僅有當當網(wǎng)的75%，而如今已可以與淘寶、拼多多三分天下。自建物流是京東由垂直電商成功轉型綜合電商的支點。
一度有“東方亞馬遜”之稱的當當網(wǎng)在經(jīng)歷短暫的高光時刻后迅速走向落寞，而西方的亞馬遜則同樣靠著自建物流體系，由圖書垂直電商一路成長為全球市值最高的綜合類電商平臺。
公開數(shù)據(jù)顯示，2019年亞馬遜美國境內包裹量為45億件，通過自建物流網(wǎng)絡交付的包裹23億件，占全美國電商總配送量的22%。成為全球第二家市值破萬億美元的公司之后，亞馬遜時常會被投資者調侃為一家快遞公司。
垂直電商由于對細分賽道深耕的特性，常常標榜更專業(yè)、更貼心的服務，但實際上卻忽略了消費者最基本的消費體驗。當垂直電商無法為用戶帶來比綜合類電商更好的服務體驗時(包括價格、品類、配送、售后等)，其轉型的過程往往會演變?yōu)闆]有支點的盲目擴張。
有業(yè)內人士認為，垂直電商作為電商發(fā)展的階段性產物，走向更大更全的綜合類電商是唯一出路。但這條路早已是湍流之上的獨木橋，誰能率先找到支點，憑本事擠過去，誰才能獲得新生。只是，現(xiàn)在的支點已經(jīng)越來越少了。(依琰)
延伸 〉〉〉
垂直類電商真的被時代拋棄了嗎
近年來，越來越多的垂直類電商平臺在一片片討論聲中慢慢死去，如今，垂直類電商真的被時代拋棄了嗎?余下的垂直電商平臺要如何掙扎求生?
其實與綜合類電商相比，垂直電商的種種局限性注定了它只能是電商在特定歷史環(huán)境下的階段性產物，其在與綜合類電商的正面沖突中很難占據(jù)上風。更何況，綜合電商也在通過品類擴張鯨吞垂直電商的蜜與奶。
在奢侈品領域，淘寶曾推出過天貓奢品，京東在2017年上線了TOPLIFE奢侈品服務平臺;在母嬰用品領域，阿里2017年底便開始在北京、上海、杭州相繼落地天貓智能母嬰室，京東也推出了線上線下融合的京東母嬰生活館。
與此同時，綜合電商平臺的巨大流量池對垂直電商也有莫大誘惑力。2012年，一號店、銀泰網(wǎng)、庫巴網(wǎng)、樂淘等38家垂直B2C企業(yè)，入駐淘寶商城開設官方旗艦店。
由于護城河的缺失，垂直電商在與綜合電商的直接競爭中毫無優(yōu)勢。如果市場空間足夠大，二者并非不能共存，但當綜合類電商也開始為流量發(fā)愁時，垂直電商的境遇只會更差。
有業(yè)內人士表示，對于垂直電商而言，只有增速遠遠快于阿里、京東這樣的綜合電商巨頭，才有可能熬下去?？上У氖?，所有垂直電商都沒能做到，奢侈品電商、美妝電商等不僅量比不上綜合電商，增速也比不上，毫無競爭力，最終都以失敗告終，母嬰電商也不例外。
不僅如此，垂直電商在“人貨場”這三個核心要素上也不占優(yōu)勢。
專家認為，首先，貨的品類影響用戶畫像，進而決定了用戶的天花板和活躍買家數(shù)的上限。垂直電商因為貨品品類單一，對于用戶的需求滿足程度較低，因此用戶數(shù)量的天花板較低。相比之下，綜合電商能夠滿足用戶多樣化的商品需求，因此用戶天花板較高，那么在相同的轉化率下，平臺的活躍買家數(shù)也會更高。其次，貨的豐富程度與消費者購買頻次正相關，進而影響用戶向買家轉化的實現(xiàn)。平臺上售賣的商品數(shù)量越多，“線上逛街”的感受就越明顯，從而更容易形成訂單交易。用戶的購買頻次越高，越有利于用戶使用習慣和黏性的養(yǎng)成，促進流量更高效地留存并轉化成為平臺的買家。
相比之下，如果貨品數(shù)量過少，便不會形成較高的用戶購買頻次，用戶使用習慣難以養(yǎng)成，留存和轉化情況都會較差。綜合電商和垂直電商相比，綜合電商淘寶和拼多多的貨品品類豐富，所以購買頻次遠遠高于其他垂直電商平臺。
從品類上看，不同品類的單價差異較大，因此不同垂直電商客單價有所不同。單一品種起家的平臺中，主營3C品類的京東客單價最高，主營品牌服飾的唯品會次之。在相同的毛利率下，客單價越高則毛利額越大，在相同的購買頻次下，自營電商擁有更強的盈利能力，而平臺電商亦能獲得更高的GMV，即意味著更高的收入，從而更具備支付供應鏈和物流建設的資本開支。這也解釋了為什么垂直電商中，京東能夠給予消費者更好的履約體驗，借由這種履約體驗又可以促進消費者二次消費。
基于貨品與用戶的辯證關系，那些隕落或死掉的垂直電商，基本都栽在了對“流量、品類和資金”三者的平衡性問題處理上。
專家認為，未來，垂直電商若想走出頹勢，繼續(xù)前行，只能保持專注和專業(yè)。零售是一場贏在細節(jié)的長跑，在產品、價格、物流服務等各個環(huán)節(jié)都要做到出色，才能保證在消費者心中的地位并長久留住他們。(宗禾)