近兩年，螺螄粉、自熱火鍋、速食米線、面皮等各色速食如春筍般涌現(xiàn)。
編者按：本文來自微信公眾號(hào)新腕兒（bosandao），作者：憐舟，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)發(fā)布。新腕兒
深夜，打開一袋酸辣粉，拆開調(diào)料包，倒上熱水。一碗熱騰騰的酸辣粉，撫平打工人一天的疲憊。
(資料圖片僅供參考)
這更像是深夜里，與自己生活的一場(chǎng)對(duì)話。
也是年輕人生活，最真實(shí)的表達(dá)。
近兩年，螺螄粉、自熱火鍋、速食米線、面皮等各色速食如春筍般涌現(xiàn)。
方便速食食品處于餐飲和外賣的折中位置，為了還原餐飲的同時(shí)，還占據(jù)口味和便捷性的優(yōu)勢(shì)，價(jià)格還是外賣單價(jià)的80%。
其實(shí)這是休閑食品的邏輯。
“一人食”經(jīng)濟(jì)下，方便速食食品市場(chǎng)二次擴(kuò)容至5000億，5年的年復(fù)合增速是4.6%。
其中包括沖泡類食品市場(chǎng)空間是750億，年復(fù)合增速是4%。
最典型的品類是方便面，正在走向高端化+拓品類，還有泡粉絲，像是嗨吃家和食人族正在錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，別的品類也在導(dǎo)入中。
自熱類食品，像是自熱米飯、自熱火鍋，對(duì)供應(yīng)鏈要求很高，基本是餐飲品牌更為領(lǐng)先，兩種產(chǎn)品的市場(chǎng)空間各自是60億；
最后一種是輕烹飪，復(fù)制地域性難加工的美食。
螺螄粉就是其中一類，市場(chǎng)體量在150億。
回顧這幾種品類的產(chǎn)品，會(huì)發(fā)現(xiàn)我們多數(shù)在線上平臺(tái)購(gòu)買，線下平臺(tái)購(gòu)物習(xí)慣并不多發(fā)生，且線上線下價(jià)格不一。
這正是速食產(chǎn)品發(fā)展的無奈。
速食食品本身可替代性很強(qiáng)，品牌不易形成粘性，前期側(cè)重于線上營(yíng)銷，實(shí)現(xiàn)銷售。
起量快，也很難維持。
線上起量的品牌，很難在線下落地，下沉難度高，壓低了行業(yè)天花板。
希望這篇文章能為關(guān)注速食食品行業(yè)的你，帶來啟發(fā)！
01速食是門怎樣的生意？方便速食食品和預(yù)制菜很像。
只不過，預(yù)制菜都是各類菜肴和小吃，但速食食品都是粉面類主食，主要是解饞、烈奇的消費(fèi)驅(qū)動(dòng)，打法定位很像休閑食品。
速食本質(zhì)是為了還原餐飲，就是餐飲零售化后的產(chǎn)品。
在餐廳吃飯是享受了餐飲服務(wù)。
但速食產(chǎn)品能保質(zhì)期更長(zhǎng)，產(chǎn)品化的同時(shí)，配送距離更加寬泛，適應(yīng)更多地區(qū)的消費(fèi)者需求。
速食的口味具備上癮性和社交屬性，場(chǎng)景周轉(zhuǎn)率更強(qiáng)，適應(yīng)更多消費(fèi)場(chǎng)景和食用場(chǎng)景。
速食食品更像是從外賣中，發(fā)掘到的機(jī)會(huì)。
和外賣相比，速食并不是那么豐富，更像是外賣的補(bǔ)充。
而外賣滲透率低的品類，成了速食的機(jī)會(huì)。
例如火鍋，需要鍋和湯底，還有粉面類和湯水配送的口感，外賣還原度很低，天然不適合送外賣。
外賣的價(jià)格也很高，光配送費(fèi)和人工成本就占到20%-25%。
而速食食品的定價(jià)基本是外賣的75%-80%，像是螺螄粉是10元-12元，外賣價(jià)格是12元-18元。
價(jià)格有更大的壓縮空間，是另一種形式的替代。
加上外賣涉及食品安全和烹飪體驗(yàn)感，很多地區(qū)都不能配送。
速食食品在補(bǔ)充外賣品類的情況下，解決了上述問題，增加了消費(fèi)彈性和消費(fèi)場(chǎng)景，就成了速食食品的機(jī)會(huì)。
與外賣的錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，決定了速食食品呈現(xiàn)出替代效應(yīng)。
速食食品替代外賣還原餐飲，是最本質(zhì)的邏輯。
速食包括多種形式，像是罐頭、蒸煮袋、自熱、速食、沖泡等，針對(duì)不同場(chǎng)景，食用方式不同。
大家一般在夜宵、長(zhǎng)途、加班時(shí)一人食用，缺少了社交屬性，壓低了商品銷售價(jià)格。
在消費(fèi)端不屬于高價(jià)商品，速食生意很難經(jīng)營(yíng)。
他們上游是各類農(nóng)副產(chǎn)品、調(diào)味料和包裝材料，供應(yīng)鏈很是分散，都是再低加工包裝，原材料成本很高，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重。
行業(yè)中游是生產(chǎn)行業(yè)玩家，這些生產(chǎn)端公司偏向于重資產(chǎn)屬性，互聯(lián)網(wǎng)、餐飲和跨界企業(yè)多是代工廠切入，產(chǎn)品同質(zhì)化程度高。如果是專業(yè)工廠承接，毛利能達(dá)到15%，自營(yíng)品牌的毛利能達(dá)到20%-30%。
在商品下游端，新式速食產(chǎn)品的線上占比更高，抖音等線上電商渠道服務(wù)費(fèi)更高，但線下滲透率低，市場(chǎng)空白領(lǐng)域很多，對(duì)應(yīng)渠道的利潤(rùn)，基本在20%以上。
銷售時(shí)，線上電商服務(wù)費(fèi)和運(yùn)輸費(fèi)占比20%。
銷售成本、材料成本，低研發(fā)門檻和難以抬高的銷售端價(jià)格，構(gòu)成了新式速食食品發(fā)展的艱難。
02產(chǎn)品類別很多一人食經(jīng)濟(jì)盛行，消費(fèi)者的消費(fèi)需求日益多樣化。
2017年起，整個(gè)行業(yè)迎來二次擴(kuò)容。
到了2021年，整個(gè)方便食品市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到500億，期間的5年年復(fù)合增幅為4.6%。
市場(chǎng)的增長(zhǎng)，主要?dú)w結(jié)于品類的增長(zhǎng)。
輕烹是一個(gè)增長(zhǎng)的品類。
據(jù)廣西政府指引，螺螄粉錨定的復(fù)合增幅約為20%，其他粉面滲透率從2021年的2%，增加到2.5%，年復(fù)合增長(zhǎng)率大約是15%。但像是非中式輕烹食品，增幅略低于意面。
輕烹整體規(guī)模是230億，螺螄粉是主流，市場(chǎng)空間約為150億，線上占比約60%，格局比較分散。
另一個(gè)品類是自熱。
下游火鍋總量增速是8%。
據(jù)第三方數(shù)據(jù)，自熱火鍋在2021年出廠端達(dá)到105億，其他自熱食品，例如自熱米飯，憑借低單價(jià)+主食屬性，正在滲透中，預(yù)計(jì)到2025年的自熱食品市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到220億。
自熱食品是定價(jià)上限和剛性成本結(jié)合倒推的結(jié)果。
以自熱米飯為例，先看成本下限包括包裝盒、發(fā)熱包、純凈水在內(nèi)的發(fā)熱裝置，大約是2.2元，疊加的蔬菜成本、醬汁、米飯包一共1元，還有運(yùn)轉(zhuǎn)費(fèi)、裝配費(fèi)大概是1.3元。
這時(shí)，成本已經(jīng)是4.5元了。
再?gòu)亩▋r(jià)端來看，一份快餐價(jià)格基本是16元左右，我們?cè)谇拔奶岬搅?，速食食品基本是餐飲?5%-80%，那么自熱米飯的合理定價(jià)大概是12元。
此時(shí)再看，剛性成本已經(jīng)到了4.5元，定價(jià)空間只有12元。
這還沒有算上營(yíng)銷費(fèi)、渠道費(fèi)、人員薪資等等，企業(yè)發(fā)揮空間極小。
企業(yè)需要在供應(yīng)鏈上下功夫，以量產(chǎn)拉低價(jià)格。
在保證產(chǎn)品力的情況下，輕資產(chǎn)品牌盈利，基本上有兩種方式。
一種是依靠品牌效應(yīng)提升溢價(jià)，就是用開小灶的思路做高端，例如海底撈火鍋定價(jià)30+；
另一種是優(yōu)化供應(yīng)鏈，壓縮成本，例如三只松鼠、盼盼等。
還有沖泡食品，例如酸辣粉，增速在1.5%。
和自熱不同的是，酸辣粉這類沖泡食品可替代性很強(qiáng)，增長(zhǎng)動(dòng)力不如自熱食品，中樞增速在12%左右，到2025年，沖泡類的市場(chǎng)規(guī)模或?qū)⑦_(dá)到880億。
沖泡類食品產(chǎn)業(yè)發(fā)展側(cè)重于兩個(gè)方向，分別是高端化和拓品類。
在方便面市場(chǎng)格局已定的情況下，頭部企業(yè)聚焦年輕人市場(chǎng)，加碼高端食品，例如康師傅的速達(dá)湯面和湯大師，還有統(tǒng)一推出的湯達(dá)人。
為了增加市場(chǎng)容量，他們開拓了更多品類。
例如紅薯粉類的食族人、嗨吃家，海底撈的米飯，阿寬的面皮等，還有莫小仙的小面，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)在升級(jí)調(diào)整中。
方便速食品類們彼此間替代性并不高。
像是沖泡類產(chǎn)品，食用方式更加方便，定價(jià)門檻低。
雖然發(fā)展空間很大，但彼此間競(jìng)爭(zhēng)激烈，替代性也很高。適合在線下渠道銷售，考驗(yàn)渠道運(yùn)作能力。
而自熱產(chǎn)品細(xì)分產(chǎn)品比較少，涉及到菜、粉等，上游比較分散，企業(yè)發(fā)展空間小的情況下，更需要加強(qiáng)供應(yīng)鏈建設(shè)。
輕烹類產(chǎn)品其實(shí)更加長(zhǎng)尾，線上占比比較高。
雖然食用性并不那么方便，但產(chǎn)品口味更好，更新迭代彈性強(qiáng)。
是自熱、速溶、輕烹三大品類，構(gòu)成了新速食賽道，這三個(gè)品類旗下產(chǎn)品的發(fā)展，讓速食食品有了更多可能。
03走到瓶頸了速食食品借“一人食”經(jīng)濟(jì)發(fā)展起來，但那只是個(gè)機(jī)會(huì)，要想真正沉淀下來，走的長(zhǎng)遠(yuǎn)，需要長(zhǎng)久的經(jīng)營(yíng)。
新式速食會(huì)遇到三個(gè)瓶頸，導(dǎo)致行業(yè)難以突破。
首先是“體量魔咒”。
產(chǎn)品很容易成為爆款，但后續(xù)增長(zhǎng)乏力。
例如拉面說，2017年憑借內(nèi)容營(yíng)銷切入，次年做社交電商，2019年的直播帶貨，讓這個(gè)品牌一躍而上，在2020年時(shí)，由于大家疫情居家，體量迅速擴(kuò)容到9億。
但到了2021年至2022年，拉面說淘系渠道大幅回落，流量紅利消失后，拉面說發(fā)展遇到巨大壓力。
新式速食食品食用場(chǎng)景有限，還屬于低頻消費(fèi)，不易沖動(dòng)消費(fèi)，相對(duì)于零食和飲品，不容易起量，單品空間小，加上可替代性強(qiáng)，成長(zhǎng)很是有限。
其次是下沉市場(chǎng)乏力的瓶頸。
就線上渠道和線下渠道來講。
線上渠道格局分散，各家品牌主要是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，拉低了產(chǎn)品下限。
例如拼多多和抖音等平臺(tái)獲客成本很低，流量紅利很難支撐小廠更低定價(jià)。
線下周轉(zhuǎn)率很低，投入費(fèi)用很高，企業(yè)進(jìn)場(chǎng)困難。
線上線下渠道定價(jià)都很難很平衡了，在下沉市場(chǎng)渠道利潤(rùn)會(huì)降低，很容易出現(xiàn)價(jià)格倒掛，例如空刻意面、飯乎煲仔飯等，定位比較高，在終端卻很難鋪開。
最后是盈利困局。
這些新式速食品牌凈利率多數(shù)都在個(gè)位數(shù)。
方便速食進(jìn)入門檻并不高，和休閑食品和冷凍食品很像，但定位會(huì)更高些，多種口味驅(qū)動(dòng)，更能帶來情緒價(jià)值。
盈利難，是由市場(chǎng)格局和費(fèi)用投入所導(dǎo)致的。
例如酸辣粉是典型的速食食品，他們?cè)诤幽系纳a(chǎn)企業(yè)有50+家，本身對(duì)利潤(rùn)訴求并不高，主要是“薄利多銷”的打法。
還有嗨吃家、食族人等，他們都是徽商，擅長(zhǎng)低價(jià)分銷。
會(huì)發(fā)現(xiàn)，整個(gè)行業(yè)都在做低利潤(rùn)打法，這決定了他們盈利能力薄弱。
另一個(gè)原因是費(fèi)用投入影響。
例如空刻意面，線上占有率是50%以上，毛利在40%以上，但銷售費(fèi)用就達(dá)到了30%以上，導(dǎo)致凈利率只有5%。
一路高舉高打，利潤(rùn)空間一路攤薄。
速食食品是個(gè)側(cè)重于走量的生意。
造成瓶頸的處境，終究還是自身原因。
在疫情催化下，速食食品短時(shí)間內(nèi)可以借助“網(wǎng)紅效應(yīng)”在線上放量，符合消費(fèi)者的獵奇心理，長(zhǎng)久來講，這種情緒性消費(fèi)很難長(zhǎng)久。
線上的確是一個(gè)觸角，但一眾速食品牌借線上起量后，并沒有跑到線下渠道，缺少C端運(yùn)營(yíng)能力。
除此之外，缺少長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，只看重短期利益，通過虛假的GMV數(shù)據(jù)來維持現(xiàn)狀,定價(jià)也缺乏考量,決定了項(xiàng)目的壽命很難長(zhǎng)續(xù).
04錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)日本的消費(fèi)也發(fā)展,于中國(guó)而言,極具借鑒意義.
在第二消費(fèi)時(shí)代,大家對(duì)方便的需求還比較初級(jí)。杯面一經(jīng)上市,快速放量,第一波增長(zhǎng)紅利下,行業(yè)快速成長(zhǎng);
在第三消費(fèi)時(shí)代的1980年,整個(gè)市場(chǎng)消費(fèi)升級(jí),意面、烏冬面等速食產(chǎn)品出現(xiàn)，使用形式和載體也更具多樣化，企業(yè)的入局，帶動(dòng)速食行業(yè)橫向發(fā)展。
到了第四消費(fèi)時(shí)代，也就是2000年之后，速食食品走向精品系列，也就在這時(shí)，一人食風(fēng)口，讓更多產(chǎn)品受到關(guān)注。
各國(guó)企業(yè)發(fā)展情況不同。
日韓的線下渠道話語權(quán)很強(qiáng)，消費(fèi)總量不高，頭部企業(yè)很早起量后，就進(jìn)入停滯增長(zhǎng)期。
像是歐美企業(yè)們，通過多品牌并購(gòu)獲得發(fā)展，協(xié)同很像延伸，在細(xì)分品類上占據(jù)壁壘。
日本主要是渠道品牌發(fā)展更強(qiáng)，例如7-Eleven、加卜吉等。
韓國(guó)品牌發(fā)展都比較穩(wěn)固。
國(guó)內(nèi)頭部就是康師傅和統(tǒng)一。
方便面的確是個(gè)天然優(yōu)質(zhì)的賽道，但速食和方便面不一樣，并不存在替代效應(yīng)。
這造成了康統(tǒng)并不適合在此時(shí)發(fā)力，自身定位難轉(zhuǎn)型，生產(chǎn)端資源也不匹配。
另一方面，康統(tǒng)已經(jīng)有大單品了，不太可能會(huì)聚焦新式速食發(fā)力。
這就是新品牌的機(jī)會(huì)了。
元?dú)馍?、王小鹵等新品牌，與大品牌形成錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，且新品牌的品類并不會(huì)和大企業(yè)正面競(jìng)爭(zhēng)，避免被絞殺的風(fēng)險(xiǎn)。
新品牌在線上渠道，可以側(cè)重于打造產(chǎn)品矩陣，增強(qiáng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。
例如莫小仙最初是自熱火鍋，后來延伸到自熱米飯。還有自嗨鍋旗下有多個(gè)子品牌，SKU超過200，涉及面食、粽子、螺螄粉等。
線下渠道可以仿照元?dú)馍?，借助單瓶利?rùn)打開終端，引進(jìn)快消行業(yè)老兵，整體打法轉(zhuǎn)向快消企業(yè)。
目前市場(chǎng)格局分為五類。
第一種是康師傅和統(tǒng)一，阿門產(chǎn)品主要瞄準(zhǔn)商超，依托通路渠道構(gòu)建壁壘。而統(tǒng)一的創(chuàng)新能力更強(qiáng)些。
第二種是頤海國(guó)際，他們的沖泡產(chǎn)品和自熱米飯表現(xiàn)良好，先鞏固線下壁壘后，再發(fā)展新產(chǎn)品。
第三種是寶立食品，主做意面。
他們一邊通過梯媒投放，一邊通過明星推廣，試水SKU變現(xiàn)渠道，是個(gè)典型的互聯(lián)網(wǎng)品類。
第四種是阿寬食品，他們?cè)诰€上渠道起量后，和線下小型經(jīng)銷商合作，鋪設(shè)線下市場(chǎng)，以線上爆款反哺線下。
第五種是自嗨鍋和莫小仙，他們通過搶占渠道做下沉市場(chǎng)。
例如莫小仙是低價(jià)渠道，以性價(jià)比為主。
另外還有好歡螺、螺霸王這些螺螄粉企業(yè)，他們都有自己的大單品，但拓品能力有限。
我們對(duì)速食食品已經(jīng)很熟悉了。
在疫情后，人們居家養(yǎng)成了速食、囤物的習(xí)慣，這種習(xí)慣改變了消費(fèi)市場(chǎng)既定的格局，為新式速食品類的崛起，帶來了機(jī)會(huì)。
新式速食食品會(huì)有可能誕生下一個(gè)康統(tǒng)嗎？
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