瑞幸咖啡的萬(wàn)店目標(biāo)將在今年上半年提前實(shí)現(xiàn)
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編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào)遠(yuǎn)川研究所（ID：YuanChuanInstitution），作者張澤一，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。
5月1日晚，正當(dāng)2.4億游客在全國(guó)各地切身體會(huì)消費(fèi)復(fù)蘇之時(shí)，瑞幸咖啡CEO郭謹(jǐn)一在電話會(huì)上宣布了2023年最新開(kāi)店計(jì)劃：
“瑞幸咖啡的萬(wàn)店目標(biāo)將在今年上半年提前實(shí)現(xiàn)，成為中國(guó)首家門(mén)店數(shù)量破萬(wàn)的連鎖咖啡品牌?！?/p>
無(wú)論在哪個(gè)賽道，能夠打造萬(wàn)店連鎖的品牌都堪稱(chēng)一本教科書(shū)。做奶茶的繞不開(kāi)兩萬(wàn)余家門(mén)店的蜜雪冰城，做鹵味的都得去絕味鴨脖取取經(jīng)，搞餐飲的都繞不過(guò)肯德基麥當(dāng)勞這兩座大山，搞小店的都得問(wèn)問(wèn)正新是怎么一年賣(mài)7億塊雞排的。
而曾經(jīng)想入局咖啡這條賽道熟讀星巴克傳奇的創(chuàng)業(yè)者們，早已開(kāi)始復(fù)盤(pán)瑞幸的方法論。
作為一家早早登陸資本市場(chǎng)的公司，瑞幸?guī)缀跖读俗猿闪⒁詠?lái)每一個(gè)季度的財(cái)務(wù)報(bào)告，而這也為我們提供了一個(gè)極佳的觀測(cè)窗口，用以全方位的審視瑞幸在每一個(gè)時(shí)間點(diǎn)所執(zhí)行的戰(zhàn)略。
而在5月1日瑞幸發(fā)布的一季報(bào)中，最值得關(guān)注的數(shù)據(jù)有兩者：
1、一季度平均每?jī)尚r(shí)開(kāi)一家店。
2、凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)27倍。
前者說(shuō)明瑞幸仍然維持著高速增長(zhǎng)的動(dòng)力，而后者則代表瑞幸開(kāi)出的每家門(mén)店都能賺錢(qián)。
常態(tài)化的高增長(zhǎng)從收入端來(lái)看，2023年一季度，瑞幸總營(yíng)收44.4億元，同比增長(zhǎng)84.5%，依舊維持了此前數(shù)個(gè)季度的高速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。
高速增長(zhǎng)同時(shí)出現(xiàn)在直營(yíng)和加盟店兩端，體現(xiàn)為產(chǎn)品收入同比增長(zhǎng)77.9%，加盟店收入同比增長(zhǎng)106.7%。
無(wú)論是直營(yíng)還是加盟門(mén)店收入的增長(zhǎng)，其原因都離不開(kāi)兩個(gè)最底層的指標(biāo)：新開(kāi)了多少家店？新開(kāi)門(mén)店是否有充足客流？
從門(mén)店數(shù)量來(lái)看，瑞幸一季度相比去年年末新開(kāi)1137家，等于是每?jī)尚r(shí)就有一家全新的瑞幸開(kāi)業(yè)。并且其中直營(yíng)門(mén)店開(kāi)店依舊是主力軍，環(huán)比新增658家，增速11.6%，加盟門(mén)店新增479家，增速18.7%。
門(mén)店數(shù)量增長(zhǎng)帶來(lái)的是覆蓋用戶(hù)數(shù)的提升，而絕大多數(shù)連鎖品牌常常遇到的問(wèn)題，則是由于門(mén)店密度過(guò)高，導(dǎo)致無(wú)法避免的分流用戶(hù)現(xiàn)象，從而使得單個(gè)門(mén)店的交易用戶(hù)數(shù)不增反降，2020年抄底門(mén)店的海底撈就曾遇到過(guò)這個(gè)問(wèn)題，在成熟商圈大肆開(kāi)店，例如廣州白云匯附近，一公里多的范圍內(nèi)就開(kāi)了三家。
但瑞幸似乎并沒(méi)有遇到這個(gè)問(wèn)題，今年一季度，瑞幸月均交易客戶(hù)數(shù)達(dá)到2949萬(wàn)人，同比增長(zhǎng)85%，而將這一指標(biāo)平均到每家門(mén)店上，則是單店月均交易客戶(hù)數(shù)為3154人，同比增長(zhǎng)30%。
如果說(shuō)瑞幸整體月均交易客戶(hù)數(shù)的增長(zhǎng)代表的是其門(mén)店覆蓋的消費(fèi)者數(shù)量增加，那么單店交易客戶(hù)數(shù)量的增長(zhǎng)，則是其每家門(mén)店不光沒(méi)有相互分流，反而更受歡迎了。
而這就是瑞幸不斷推出爆款所帶來(lái)的增量。以生椰拿鐵、生酪拿鐵為代表，瑞幸的新品幾乎以一季度一爆款的速度不斷接力，同時(shí)每一次爆款的推出都能為瑞幸?guī)?lái)新用戶(hù)，體現(xiàn)在數(shù)據(jù)上，則是爆款推出后，數(shù)個(gè)季度的連續(xù)月均交易用戶(hù)數(shù)凈增長(zhǎng)。
門(mén)店數(shù)量提供了覆蓋消費(fèi)者的能力，而爆款則是驅(qū)使客戶(hù)下單購(gòu)買(mǎi)的動(dòng)力，兩者相結(jié)合，帶來(lái)了瑞幸持續(xù)的收入端高增長(zhǎng)。
可看看奶茶那邊的慘狀就知道，門(mén)店大排長(zhǎng)龍和公司有沒(méi)有利潤(rùn)之間，并不能直接劃上等號(hào)。而在瑞幸的財(cái)報(bào)中，營(yíng)收高速增長(zhǎng)的同時(shí)，利潤(rùn)率還在不斷提升。
觀測(cè)盈利能力的指標(biāo)也是兩個(gè)：毛利率代表公司的溢價(jià)能力或是原材料價(jià)格掌控力，凈利率則是對(duì)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用、管理費(fèi)用等經(jīng)營(yíng)成本的控制水平。對(duì)瑞幸來(lái)說(shuō)，這兩者都有顯著提升。
毛利率端，瑞幸如今已長(zhǎng)期穩(wěn)定在60%附近，曾經(jīng)生椰拿鐵剛推出時(shí)，還有過(guò)原材料供應(yīng)不足的問(wèn)題，而如今隨著瑞幸寧德首個(gè)烘焙基地的投產(chǎn)、江蘇及云南烘焙基地的破土動(dòng)工，瑞幸在原材料供應(yīng)環(huán)節(jié)上的波動(dòng)已逐漸降低。
同時(shí)瑞幸本身自帶的平價(jià)咖啡屬性，也決定其售價(jià)將會(huì)穩(wěn)定在15元左右。因此瑞幸的毛利率基本會(huì)穩(wěn)定在60%附近。
那么增厚利潤(rùn)的空間就來(lái)到了經(jīng)營(yíng)端的成本管控。在扣除原材料和租金這兩塊幾乎只受宏觀環(huán)境影響的剛性成本后，余下成本在一季度僅同比增長(zhǎng)35%，而與之對(duì)應(yīng)的則是營(yíng)收高達(dá)85%的增長(zhǎng)。
成本的增長(zhǎng)遠(yuǎn)低于收入的增長(zhǎng)，翻譯成經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)語(yǔ)，那就是規(guī)模效應(yīng)。更通俗一點(diǎn)說(shuō)，瑞幸用戶(hù)的增長(zhǎng)，早已不需要用大把燒錢(qián)營(yíng)銷(xiāo)的方式來(lái)圈地。
而在這種良性循環(huán)之下，隨著門(mén)店數(shù)量和收入、利潤(rùn)的同步增長(zhǎng)，瑞幸已然成長(zhǎng)為中國(guó)咖啡市場(chǎng)上的一尊龐然大物。
瑞幸的基本功2022年，以平安證券研報(bào)數(shù)據(jù)所述，中國(guó)現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)規(guī)模為1200億元，而在2022年，瑞幸的年?duì)I收為132億元。以此計(jì)算，瑞幸已然占據(jù)這個(gè)市場(chǎng)11%的份額，成為當(dāng)之無(wú)愧的行業(yè)老大。
如果以門(mén)店數(shù)量為依據(jù)，截止至2022年末的瑞幸市占率約為6%，同樣在超越星巴克的同時(shí)，遙遙領(lǐng)先后續(xù)所有玩家。
同時(shí)，和隔壁現(xiàn)制茶飲市場(chǎng)類(lèi)似，現(xiàn)磨咖啡同樣是個(gè)高度分散的市場(chǎng)，擁有不足十家門(mén)店的品牌們占據(jù)70%以上的份額。
這種分散的格局，是由于當(dāng)下中國(guó)咖啡店主要由三類(lèi)門(mén)店所導(dǎo)致的：
1、大店綜合模式。
以星巴克、Costa為代表。這一類(lèi)咖啡店是早年海外大型咖啡集團(tuán)在進(jìn)入中國(guó)時(shí)最常用的模式，其特征是門(mén)店面積較大、單店建設(shè)成本較高，且通常遵循星巴克提出的“第三空間”模式，面向商務(wù)人群。
而這一模式在星巴克身上的成功，一度引領(lǐng)了中國(guó)本土咖啡創(chuàng)業(yè)者復(fù)刻該模式的風(fēng)潮?？捎捎跀U(kuò)店成本巨大，如今存活下來(lái)的品牌無(wú)一不是面向國(guó)際資本雄厚的大品牌。
即便如此，在各個(gè)城市依舊能看到為數(shù)眾多、品牌不一且門(mén)店龐大的咖啡店存在。
2、精品咖啡。
以SeeSaw、%Arabica為代表。特點(diǎn)是單杯售價(jià)相對(duì)較高，鐘愛(ài)在咖啡豆或是烘焙方式上講故事，目標(biāo)群體起碼能口齒清晰的念出Espresso，喝得出深烘和淺烘的差別才算入門(mén)，因此往往受眾較小。
高線城市往往是這類(lèi)咖啡品牌的首選，受益于消費(fèi)習(xí)慣及消費(fèi)能力，這類(lèi)品牌往往能夠獲取一定的品牌溢價(jià)從而實(shí)現(xiàn)更高的毛利率，在幾年前新消費(fèi)風(fēng)潮盛行時(shí)，一度是咖啡創(chuàng)業(yè)者的首選。
3、小店咖啡。
以瑞幸、幸運(yùn)咖為代表。特點(diǎn)是門(mén)店面積普遍較小，甚至部分門(mén)店連座位都沒(méi)有，即提即走，同時(shí)單杯價(jià)格低于精品咖啡但高于便利店咖啡，品類(lèi)多樣且創(chuàng)意化，這類(lèi)咖啡品牌與現(xiàn)制茶飲之間的邊界正在逐漸模糊。
受益于更親民的定價(jià)及口味的不斷創(chuàng)新，小店咖啡們不會(huì)受到一線白領(lǐng)和小鎮(zhèn)青年之間天然存在的“消費(fèi)觀鴻溝”所限制，從而能夠不受阻礙的同時(shí)于高線和下沉市場(chǎng)進(jìn)行擴(kuò)張。
在受眾不受限制的同時(shí)，小店模式所需的開(kāi)店初期成本，或者說(shuō)擴(kuò)張成本顯著低于其它兩種模式，這也意味著企業(yè)或加盟商所承受的風(fēng)險(xiǎn)敞口更低。
時(shí)至今日，中國(guó)咖啡市場(chǎng)的紅利期早已消退，留給初創(chuàng)品牌試錯(cuò)和探索的機(jī)會(huì)也不再充沛，曾經(jīng)資本手中的大把熱錢(qián)也成為了過(guò)往云煙。在此期間，中國(guó)咖啡品牌的標(biāo)準(zhǔn)答案，似乎已經(jīng)浮出水面。
中國(guó)需要什么樣的咖啡？餐飲業(yè)有一本《海底撈你學(xué)不會(huì)》被奉為圣經(jīng)，霍華德·舒爾茨光是他經(jīng)營(yíng)星巴克的心得就寫(xiě)了三本書(shū)，而從此之后，投資人們開(kāi)始為一個(gè)又一個(gè)“未來(lái)的星巴克或是海底撈”而買(mǎi)單。
如今，中國(guó)咖啡市場(chǎng)的教科書(shū)可能得讓瑞幸來(lái)寫(xiě)。
在星巴克在全球范圍內(nèi)成功后，市場(chǎng)一度認(rèn)為在中國(guó)，咖啡最標(biāo)準(zhǔn)的消費(fèi)場(chǎng)景同樣也是“商務(wù)+第三空間”模式。諸如Zoo Coffee、漫咖啡等本土品牌都鐘情于復(fù)刻這種方式。
但事實(shí)上，除去星巴克之外并沒(méi)有任何一家通過(guò)這種邏輯成功，門(mén)店成本過(guò)高、復(fù)購(gòu)動(dòng)力不足、獲客難度較大等一系列問(wèn)題都沒(méi)有找到答案。中國(guó)人喝咖啡的習(xí)慣，在這一過(guò)程中被證明和西方世界截然不同。
在不斷洗牌的過(guò)程中，加入更多牛奶、糖漿以提供更豐富口感層次的咖啡逐漸成為中式咖啡品牌的主流，恰好對(duì)應(yīng)中國(guó)人口味的多變性。這同樣也是瑞幸生椰家族誕生的前提。
相較于提供“解乏”的功能性咖啡，更關(guān)注“好喝”的瑞幸需要花費(fèi)更多精力在口味和消費(fèi)者心理學(xué)上的把控，也就是所謂的爆款產(chǎn)品，口味對(duì)應(yīng)的是消費(fèi)者喜歡喝，而心理，對(duì)應(yīng)的則是消費(fèi)者將產(chǎn)品與他人分享的動(dòng)力，如今叫做“出片率”。
爆款通常具有不確定性和易復(fù)制兩大特點(diǎn)，前者往往使得企業(yè)投入大量費(fèi)用而難有回報(bào)，畢竟每一個(gè)SKU的推出，都意味著一次對(duì)供應(yīng)鏈的考試。從選品到生產(chǎn)到門(mén)店制作到營(yíng)銷(xiāo)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)新增大量成本。
而后者讓爆款推出后，其它競(jìng)品品牌可以迅速?gòu)?fù)刻，畢竟奶咖這東西也沒(méi)有獨(dú)家配方的說(shuō)法。
這兩者共同導(dǎo)致爆款難以成為企業(yè)的壁壘。但在瑞幸生椰家族面前，這些似乎并沒(méi)有成為問(wèn)題，瑞幸已經(jīng)用事實(shí)證明，它能夠不斷找到人群口味的最大公約數(shù)，并以此獲得源源不斷的用戶(hù)增長(zhǎng)和曝光。
瑞幸產(chǎn)品與供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人周偉明認(rèn)為，爆款不是碰巧，都是數(shù)據(jù)的結(jié)果。瑞幸會(huì)將各種原料和口味數(shù)字化，量化追蹤飲品的流行趨勢(shì)。通過(guò)這些數(shù)據(jù)，得出無(wú)數(shù)種產(chǎn)品組合，也能看到還有哪些奶咖、果咖產(chǎn)品沒(méi)有研發(fā)上新，還可以去嘗試。[6]
一線城市白領(lǐng)喜歡喝生椰拿鐵、十八線城市同樣為之著迷，這種貫穿全維度的產(chǎn)品給了瑞幸巨大的擴(kuò)張潛力，也是瑞幸市占率能夠穩(wěn)步提升的最佳護(hù)城河。
更好喝的奶咖是瑞幸給中國(guó)市場(chǎng)的第一個(gè)答案，其次在門(mén)店擴(kuò)張上，瑞幸的答案更為直接：高線城市采取直接管理的自營(yíng)模式，確保盈利能力，低線城市采用加盟從而迅速擴(kuò)張。
實(shí)體經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張手段通常分為三類(lèi)：
a、通過(guò)門(mén)店層面利潤(rùn)，步步為營(yíng)，通常個(gè)體戶(hù)或是成熟品牌都會(huì)采用這種方式。
b、通過(guò)加盟迅速擴(kuò)張，蜜雪冰城是最好的例子，賺取原材料利潤(rùn)，部分賺加盟費(fèi)。
c、通過(guò)資本市場(chǎng)融資快速擴(kuò)張，新消費(fèi)們幾乎都是這種方式，通過(guò)商業(yè)計(jì)劃書(shū)上展現(xiàn)的數(shù)據(jù)，換取融資擴(kuò)店。
當(dāng)下可能很難再有新品牌能夠和瑞幸競(jìng)爭(zhēng)，畢竟用來(lái)彎道超車(chē)的道路，融資擴(kuò)張的方式已經(jīng)斷了。
曾經(jīng)能拿到天價(jià)估值和大把熱錢(qián)的品牌最重要的因素，是踩中時(shí)代風(fēng)口，在新消費(fèi)最為火熱之時(shí)，有投資人直言：“我判斷你能成為拉面界的海底撈，就按那個(gè)估值算，做成前需要多少錢(qián)我都給你”[5]。
而如今新消費(fèi)的主線，是虎頭局的倒下。能拿到天價(jià)估值和大把熱錢(qián)的品牌最重要的因素，是踩中時(shí)代風(fēng)口，而咖啡、甚至是整個(gè)新消費(fèi)的風(fēng)口都已結(jié)束。
另一條路則是加盟，對(duì)于廣大以個(gè)體戶(hù)為主的加盟商來(lái)說(shuō)，讓他們心甘情愿掏錢(qián)開(kāi)店就只有一個(gè)最樸素的原則：能賺錢(qián)。譬如蜜雪冰城和名創(chuàng)優(yōu)品，都是在極力展示自己開(kāi)店成本有多低，回報(bào)有多豐厚。
而瑞幸，在高線城市擁有的6300余家門(mén)店所實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)，可以說(shuō)是加盟商們最好的定心丸。
誠(chéng)如郭謹(jǐn)一在電話會(huì)上所說(shuō)：“無(wú)論是一二線城市、還是在低線城市，能夠達(dá)到瑞幸選址要求的可選點(diǎn)位仍然非常多，市場(chǎng)空間遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到飽和。”
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